精益流动
C型的工序间停滞（等待）是为了补偿诸如“机械故障、不良产品的原因、长的换模时间、生产计划调整与其他的理由”所引起的问题。“这都是必要之恶，也是没办法的事”，这主要是从生产管理的立场，特意设定的工序间停滞。
即使前工序发生了机械故障，工序之间若有尚未加工的半成品时（也就是工序间停滞），它即可发挥“缓冲”作用，让生产线不会中断。
但这是“权宜之计”的想法，这么一来，机械故障的问题将永远无法解决。与其那样，不是应该要有“即使把生产线停止，也要彻底地修复故障，不让同样的故障再度发生”的强烈态度吗？
除此之外，还要采取后面将讨论的“前-自动化，pre-automation”，以自働“侦测异常”来预防机械故障，那才是非常睿智的对策。
如果发生产品不良的时机与数量是零散的，很明显，这将使得生产的流动变得紊乱。在此状况下，如果工序之间有“半成品”，将可扮演适当的“缓冲”作用，并稳定工序间的流动。基于这个理由，过去都认为“半成品”，也就是说“工序间停滞”是必要的。但这想法的本质，是否有“不良品的发生是无法避免”的观念呢？而认为“不良的发生，在某种程度上是没有办法的”，但如果采用了之前所述的“不制造不良的检验与不花工时的检验”，而能达成不良＝0的话，那么上述的工序间停滞不就失去了其存在的意义吗？
如果换模需要较长的时间，那么一批次的加工批量越大，自然可以减少“表面上一件产品的加工时间”。但另一方面，会发生因停滞所带来的工时、占用场地、降低资金的周转率等缺点。也正是因此，为了寻找两者之间的平衡，提出了所谓的“经济批量”。
但是在这样的主张之下，存在着“无法大幅地缩短换模时间”的无奈前提。如果采用我所主张的“快速换模，SMED”的想法的话，有以下的实际效果：
· 在三菱重工，用一年的时间将“8轴搪孔机”的换模时间，从24小时缩短到2分40秒。
· 在丰田汽车，“螺丝制造机”的换模时间由8小时所短到了58秒。
约有400个实例，将换模时间缩短到了原来的1/20，换言之，换模时间由“2小时缩短到了6分钟”或是“1小时缩短到了3分钟”。如果换模时间可以大幅地缩短，则“经济批量”说法的立足点将完全崩溃。
突发的生产量增加或是提前交货，如果有适当数量的工序间停滞品，我们就可以很容易地对应这个需求。
但是，如果可实施下述的各项对策，就不需要预先保持工序间停滞。
· 对突然的变更生产计划，可在3分钟内快速换模。
· 对于短期间的提前交货预告，可在极短的生产期间对应。
· 对应生产量的增加，可采用“前-自动化”以弹性的生产能力来对应。
东乡制作所生产汽车用的小弹簧，他们社长说：“最近顾客公司在下午通知变更交货时间，要求提早于明天交货。于是以3分钟换模开始生产，下班后，弹簧成型工序不需要操作员，以“前-自动化”成型。第二天一早优先做热处理，在10点钟可以出货。虽然这样突然调整交货计划的情况不多，但我对于我们可以对应任何突然的订单这一点，非常有信息。”我对此“强烈的信心”印象深刻。
假设由一台高产能的设备，供给数个后工序的设备，或者是相反的状况，由几个前工序供给一台高产能的设备时，若是该高产能的设备“依序批量加工”的话，则无可避免的，会产生工序间停滞。在此状况下，可思考下列两项对策:
· 装设几台低产能的简单设备，取代原来的高产能设备，个别成为直接流动的生产线，则可排除其间的工序间停滞。
· 设法进行快速换模，实施小批量的分割生产，则可在各设备之间以“最少的工序间停滞”来实施流动生产
如果切削加工是“一班制”作业，而后工序的热处理与电镀加工是“三班制”作业的话，这种情况就是“因为不同的上班时间所造成工序间停滞”，好像是完全没有办法的事情。
但在此情况下，可采取下列对策：
· 切削加工采用“前-自动化”，在没有操作员的情况下，改为“三班制”生产，以此可以消除中间的工序间停滞。
· 改善热处理与电镀的作业效率，让它们可以在一班作业的情况下，即可满足需求。若仍稍微不足，则前工序可稍微加班，以同步前后工序的生产时间，因此可消除工序间停滞。
“S型 的工序间停滞”是即使站在生产技术或是生产管理的立场，并不需要，但只是为了“安心”，却在工序间保有超过需求的工序间停滞。因此它们也可称是“安全阀式的工序间停滞”。
“Yagi先生，我看贵公司的工序管理，好像是今天领了20万圆的薪水，立即存入银行，然后明天再从银行领出20万㘣作为生活费。为什么不直接将今天的薪水作为生活费呢？”
“存钱的目的是为了‘想购买汽车、生病时不得不住院’等必须的特别支出，到那个时候再从银行领出存款就好了，同样的金额没有必要今天存入，明天又领出。我们认为存款是为了不时之需而准备的‘缓冲’。”
“类似于以上的例子，贵公司从外包工厂或零件工厂购入的零件，是否是是先由零件仓库点收，然后再从那里送到装配工厂呢？那么如果做以下安排的话呢？”
· 由外包工厂或零件工厂，每天只将必要零件的必要数量，直接供应到装配工厂。
· 将目前在仓库中的库存标示为“缓冲库存”并将它存封起来。只有在发现不良零件时，才能从仓库的“缓冲库存”中借出好的零件，取代不良零件来生产。第二天再用补交的良品归还仓库。
· 万一因为前生产过程的机械故障或是任何不良，而交货短少时，我们也可从“缓冲库存”中借出，但第二天就要归还。
· 当装配在线发生加工不良时，“取出不良品与‘缓冲库存’交换。”
也就是说，储放在仓库中的零件，就像银行中的“存款”一般。
接着，公司对“洗脸台”生产线做了两个月的试验。结果，总共60种零件中：
· 有24种零件根本不需使用仓库中的“缓冲库存”
· 剩下的36种，平均只使用约1/3的“缓冲库存”
· 另外对于装配的加工不良，因为必须拿不良品来交换“缓冲库存”中的良品。因此让操作员比以前更小心的作业，使得不良率减少了50%。
· 实验期间，在嵌合镜子的作业中，因为嵌合作业的失误，多次发生了镜子破裂，输送带为此停了两次。
于是调查作业失误的原因。镜子虽嵌合进了镜框里，在镜框的下端有橡胶的嵌条，当镜子抵住橡胶嵌条时，仍留下了一些间隙，为此需要操作员用手拍打镜子的上端，但如果拍打的时机不对，镜子就会破裂。
当技术好的Ａ先生作业时，生产线很顺畅。但当Ａ先生请假，由另一位操作员替代时，镜子的破裂就会增加。
镜子被拿来给我看，了解了其作业程序之后，讨论出了大致的改善方向。我们制作了一个小工具，“压下把手时，会拉动一个特殊的凸轮，因此镜子被下压，同时适时的将镜子压进了镜框。”靠着这个小工具，新来的操作员在嵌入镜子时，也不会弄破镜子了。
以往也是常发生异常，但不良品随时都可很容易地拿到仓库去交换，所以不会想到要改善。因为严格地管理了不良品的交换，所以才会突显了这样的现象而可进行彻底的改善。
于是得到以下的效果：
· 即使在目前的管理水平下，库存也可减少到1/5。
· 由于装配操作员小心的作业,加工不良可减少到1/2。
· 找到了以往被埋没的各种问题，因为工具的改良等等，使得不良的发生，特别是集中性突发的不良得以减少，也因此可以更进一步地降低库存。
我称这个方法是“缓冲库存方式”。也就是将目前的库存当成“缓冲库存”封存起来，而“每天只供应所需要的数量进来”。于是就可以非常明确地知道在目前的管理水平下，真正必要的“缓冲库存”需要多少。
同时，也发挥了“因为问题变得非常明确，所以改善就可容易地进行”的效果。而且进行了积极性的改善之后，可导致更进一步地“减少‘缓冲库存’”
因此明确掌握以下各点，对生产管理来说是非常重要的：
· 在目前的管理水平之下，需要多少的“缓冲库存”。
· 目前的“缓冲库存”中，有高于所需的“缓冲库存”数量的存在。
· 真正的“缓冲库存”是为什么问题而存在呢？真有那个必要吗？
于是因为找到了需要改善的问题，并积极地进行改善之后，就可进一步地减少“缓冲库存”吧！
另外，“作为安全阀的工序间停滞”也会因为以下的许多理由而存在。
① 因为害怕迟交，而提早准备。
② 不明确的基本生产日程，使得大家都提早准备。
③ 因错误的生产指示而发生的工序间停滞。
④ 过度地预估为了不良的发生，或是机械故障所需的工序间停滞。
⑤ 不关心工序间停滞的发生，认为“越早生产越安心”而无计划地生产。
但如果采取了前述的“缓冲库存方式”，将自然地知道没有其必要性，而可大幅地减少工序间停滞。
如果此时我们要转换成所谓的“零库存生产”，因为我们体贴地将现在的库存封存，保留起来作为“缓冲库存”，所以在转换成新方式时可以将“心理的焦虑”降至最低，而让新系统顺利地展开。
接着，在进行后续改善的同时，将“工序间停滞”尽可能地降低就好了.
这样的方法可在半年内，“将工序间停滞降到半年前的1/5〜1/10。”
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