精益流动 大野耐一先生所写的《丰田生产方式》一书中，副标题是“以摆脱规模的管理为目标”，书中对此并没有做更多解释。而其他阐释“丰田生产系统”的书则完全没有提及这一话题。毕竟，这句话作为副标题，一定有其重要意义！
原以为他的意思是“所期望的适当规模的管理”，但读完之后，发现这本书是说“相对于美国的大量生产方式，相对应的是日本的丰田生产方式。”
大野先生在书的前言中，有如下的叙述：“丰田生产方式是源于二次大战之后日本汽车产业所肩负的宿命，是在‘多品种少量生产’的市场限制之中，所发展出来的。为了对抗欧美汽车产业已然成熟的大量生产方式，争取日本汽车的生存空间，经过长年而屡败屡战的试行错误之后，丰田生产方式终于成为确实可行的生产方式以及管理方法。”
这样的叙述，可能会让人认为：“丰田生产方式是‘大量生产系统’的反义词”。但是否真的是这样呢？
美国的大量生产系统主张：“大量生产可降低每台汽车的单位人工成本。同时，较低的折旧费用负担也可降低成本。这样就可以降低售价，由此所爆发出来的需求进一步可以促进大量生产，从而形成‘大量生产-大量销售’的良性循环。”
抽象地来说，大量生产本身在“可降低专用机与模具的折旧费用”方面，具有绝对的优势。
例如，德国的大众汽车公司长期不必做甲壳虫汽车的换模，的确获得了大量生产的红利。当然，丰田汽车的卡罗拉在生产量方面，拥有单一车种的世界纪录，应该可以确定它也受惠于大量生产。
但是，“大量生产”会受到“市场特点”左右。一般可以这么说：
● 美国市场适合少品种，大量生产
● 日本市场适合多品种，少量或中量生产
而以上的选择只能由市场特点所决定，无法由企业自己来决定。
但“生产方式的特点”则不同于市场特点，要采用“大批量生产方式”或是“小批量生产方式”，完全由管理层决定。
这是因为“即使总体上有大量的需求，但实际产生的订单则是被分割成单个的少量小订单。相对于此，‘集中成大批量再生产的方式’一定会导致大量库存。”
“即使总的生产量不多，却依然进行大批量生产”，虽然大批量生产是进行下去了，但无可避免的大量库存将长时间存在。
因此，如果管理者坚定地认为“库存就是浪费”，那么不论需求的特点是大量还是小量，都不是考虑大批量生产，而是以小批量生产方式为努力的方向！
也就是说，“大量生产”与“大批量生产”是完全不同的维度。
丰田生产方式的最大特征被认为是：“‘强调过量生产就是浪费’，除了具有库存本身就是极大浪费的强烈意识之外，也正面地对应日本市场‘多种少量’的需求特点，以‘多品种小批量生产’为努力方向。”
因此，即使日本市场可以允许大量生产，丰田生产方式仍然以“小批量生产”为方向。我们必须清楚地理解，“大量生产”与“大批量生产”绝非同义字。
并且必须明白，“丰田生产方式并非‘大量生产’的对照，而是‘大批量生产’的对照”。
因此，为了能进行小批量生产，一定需要“大幅地缩短换模时间”。为了响应这个需求，我原创了“快速换模SMED系统与一触换模OTED系统”。
结果，丰田生产方式为了符合日本市场的实际需求状态，思考出了“多品种小批量生产”的方式。因此，要发展这种生产方式，采用“快速换模SMED”系统成为一个绝对必要的条件。
丰田生产方式的另一大特征是“接单生产的发展方向”。
A)大量生产即是“预估生产”
以前所称的“大量生产”，若换个角度来思考，它可被称为“预估生产或是计划生产”，但从结果上来看，它的实际情况就是“预估生产”，如图25所示。当然生产是依据以往的统计与大规模的市场调查，但是真正的需求却经常与计划有很大的差异。
相对于此，丰田生产方式是“小批量生产、接单生产、并顺应实际的需求，以确定生产为发展方向。”
在高速发展的情况下，因为是卖方市场，所以即使是预估生产，实际的需要是顺应生产的，也不会产生多大的损失。但无论如何，生产的源头是有了消费者实际的需求才得以产生的。
我曾提过：“丰田汽车只生产‘一定’卖得掉的产品，而S电气公司生产‘可能’卖得掉的产品，二者之间是不同的。”
B)季节性商品的预估生产
S电气公司生产“季节性商品”。他们以往的做法是在每年的10月底之前，根据市场调查或是销售部门人员的预估，生产整个冬天所需要的商品。11月起他们只能被动接受市场动向的变化，大多数情况都是以守着不必要的库存来结束。
后来，他们改变了根本的想法，开始实行“按接单生产”的方式。但是因需求受到季节性波动的影响很大，“到10月底为止，他们只生产了70%的需求稳定的产品（而这些产品以往在10月底前是100%生产完毕），11月开始到1月底，则只生产卖得出去的产品”。为了能随着市场波动生产，他们除了采用了“快速换模”系统之外，同时“大幅地缩短了生产期间”。对于特定产品的新订单，他们可在10天内从供应商开始，交货到销售点。
那一年的夏天非常热，气象局的长期天气预报与有经验的农夫，以及老练的渔夫都认为“将是一个寒冷的冬天”。因此，其他部门都进行了大量的“预估生产”，结果出人预料，是个“暖冬”，留下了大量的库存。
但这个部门呢？令人吃惊的，新旧方法之间差了“40亿日圆”。也就是说，如果仍然按照的做法，这个冬天过后，将留下40亿日圆的库存。
结果就是，由于他们改用了“接订单生产的方式”，只需要比需求多出10%的库存，就可以运作了。
C)接单到交货的周期时间(D)与生产周期时间(P)
D与Ｐ的关系是对实际生产活动造成极大影响的要因。
D——从接单到交货的周期时间（交货周期时间）
P——从第一个工序开始到完成的周期时间（生产周期时间）
如果：D>P则没有问题。
例如：交货周期时间——Ｄ=20天
生产周期时间—— P=10天
如果状况是相反的，D<P，则会有问题。
例如：交货周期时间——Ｄ=10天
生产周期时间—— P=20天
将会延误交期，因此一定要让“D>P”。为此有了如下的对策：
到某中间生产流程为止，先行预估生产，让其后续的生产流程的Ｐ’可以短于Ｄ，即‘D>P’”。
但是，在这种情况下，如果预估正确，当然是没有问题的。但如果正好相反，则可以想象的是大量的库存将停滞于中间生产流程前，陷入困境。为了避免这样的状况，需要改善工序间的等待与批量等待，从而可大幅的缩短生产周期时间，绝对的生产周期时间Po[ 详参第一篇第二章，2.5.3生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D）]将可低于D“D>Po”。这才是上述问题的最彻底改善。
D)接单生产的特点
基本上，丰田生产方式是以“接单生产”为方向的，在我国（日本）的订单情况是要求“多种、少量、短交期”的生产。
其对策是：
● 多种——以“快速换模系统”来解决
● 少量——可以“快速换模系统”，尽可能小批量生产
● 短交期——采用“小批量、同步（流动）、单件流生产”，以大幅地缩短生产周期时间
但另有一个问题，让接单生产难以实施的也就是“需求量的变动”。
对于一个月中的变动，可以有个称为“均衡化”的想法，将在后文进行阐述，这里的问题是一年内每个月之间需求量的变动。
也许可以有这样的对策，也就是“准备库存，以均衡化一年内的负荷”，但丰田生产方式认为“库存，也就是生产过量，绝对是浪费”。
因此丰田生产方式不会准备库存，它的基本想法是“以其弹性的能力来对应”，也就是说：
● 在第一班与第二班之间各有4小时的间隔，因此可以靠加班增加50%的产能；
● 一般状况下，一位操作员操作10台机械，此时赋予机器的负荷（稼働率）只有50%。
当预测需求增加时，可雇用临时工，让一位操作员只操作5台机器，这样机器得以发挥100%的能力，也就是可以增加一倍的能力。
但在此状况下，工厂的人必须自己先将机器改善好，让临时工可以在经过三天的训练后，就可以独立作业。这是丰田生产方式的一大特点。
以上的做法可以让市场的变动由弹性的能力来对应，而丰田生产方式与其他公司比较，据说操作员的人数要少了20-30%，因此现场平时即被严格地要求“持续改善”以便能持续地“省出人力用在改善上”。
E)满足需求周期的长短
曾经有这样一个故事。一位被派遣到西德的日本商社人员，在当地租了房子，他到街上想买一套衣柜，但没有一家可以立刻交货的商店。
因为“必须订做才行”，他问道：“要多久呢？”回答竟是让他大吃一惊的“半年”，再问道：“没有办法早一点交货吗？”回答是“我做的衣柜非常耐用，可用一辈子，你为什么不能等个半年呢？”哇！与日本有这么大的差异，让人竟然无言以对。
的确，美国与欧洲对“交期”有不同的概念。但是纵使国家不同，“想要尽快得到你想要的东西”不是人类的本能的欲望吗？
在英国，订购当地生产的奥斯汀小汽车，最快的交货期间是接单后的6到10个月。
在美国也是一样，订购GM或Ford的汽车时，你可能需要等待3到6个月。但是订购日本车将能更快且准时交货（译者注：文中背景为作者写书的当年）。
最近在美国，因日币升值，美国当地的汽车一部约3000-4000美元，而日本车需花3500-4500美元，实际上是比美国车贵了500美元。但即使如此，因为日本车具有“耗油量低并且较为舒适”的口碑，所以销路仍然比较好，除此之外，“订货之后能立即交货”更对销售有推波助澜的效果。
之所以如此，也许是因为丰田美国公司做了非常好的市场调查，与丰田销售公司对美国市场安排了适当的交付策略当然也有联系。但丰田汽车工业对于交付的要求，整备了短周期时间即可对应的生产体制，则具有更重大的意义。而且这些都是在“零库存”的状况下来对应，可谓是丰田生产方式的一大特色。
丰田生产方式中，例如接到了赛利卡Celica的特殊订单，它可在10天内交货。
● 今天你如果向经销商的销售员订货，订单将立即被电报联机送到丰田销售公司的总部，并且与丰田汽车工业公司联络。
● 在丰田汽车工业公司，订单将立即被输入计算机，并将生产指令送到组装工厂。
● “两天内”工厂将生产完成该汽车。
● 总计六天的运送时间与两天的宽放期间，车辆可以送达日本任何地方的顾客。
若是标准车型的话，丰田销售公司保有库存，一般来说，可以立即交货给顾客，同时也立刻透过上述的信息与物流网络，丰田汽车工业公司将立即生产同样的汽车，补充丰田销售公司的库存。
F)强力的市场调查
如上所述，在丰田生产方式中，“汽车可在2天内完成”，但这并非意味着是从材料到成品车的生产周期时间是2天。
因为车体、大梁与各种零件都已事前根据已经确定的计划做好了，因此这2天只意味着“组装与涂装（色）立即根据顾客的需求，在2天内生产出来”。
因此，“需要什么车种与需要多少数量”，仍然需要在较早的时候以较高的精准度予以掌握。
丰田销售公司每年两次对包括非汽车拥有者在内的6万人，做“需求趋势调查”，仅费用就要一亿两千万日圆。除此之外，它每年也对各个项目做5-6次的调查。据说每年花在市场调查的费用就在6-7亿日圆之间，长期需求预测的正确性是很高的。
每天日本的汽车种类“订单台数”，在次日早上九点之前就会报告给丰田的经营高层，因此根据此趋势，可以立刻修改已经决定的生产计划。这不就是贯彻其“彻底执行接单生产，不制造卖不出去的车子”的基本方针吗？
G)丰田生产方式中的生产计划
制定生产计划时必须从两个观点来思考，一点是“可以多正确地掌握需求”，另一点是“如何顺利地对应生产计划”。在这种情况下，若是以“预估生产”为基调来思考的话，相对比较容易解决，但如果是以“完全没有库存”为基本条件，来思考生产计划的话，就会遭遇许多困难。
因此，为了能顺利地运作丰田生产方式，必须巧妙地整合生产计划与信息系统。
1.年度计划——每年要生产多少百万辆汽车，要有粗略的数量，那就是销售台数。而这数字会受到市场调查结果很大的影响。
2.月度生产计划
（1）例如将要在三月生产的车子，一月时就要“非正式地决定种类与数量”。
（2）二月时就会“确定”三月要生产的“车种、型式与其他项目等的生产内容”。
（3）上述一月的非正式决定与二月的确定生产计划的信息，都会发送给零件供货商作参考。
（4）二月时，会做出精细的每日生产计划。此时“均衡化”将会被彻底地安排到日程计划计划之中。
（5）二月的下半月，各生产线将收到“各种类别的每日生产量”的信息，这被称为“日均衡”。
（6）三月时，日程计划将会被更进一步地均衡化，而成为“顺序计划”，只通知最终组装线的某一特定工位。
这乃是丰田信息系统的最大特色。从该组装线的特定工位开始，向上游的工序以所谓的“看板”来传达信息。
如果从以上“制定生产计划的方法”来看，即使是丰田生产方式也可被视为“预估生产方式”。虽然消费者喜欢在短期内就能收到车子，但生产汽车的确需要一段时间，所以Ｄ（从接单到交货的期间）与P（生产期间）无法完美的配合。
因此，丰田生产方式作了如下的处理：
● 在较早阶段，根据强力的市场调查，做成“预估生产计划”。
● 随着开始生产的时间逐渐接近，“预估生产计划”会被转换成“接单生产计划”。
● 在实际生产时，会尽量根据实际的订单再调整。然后将顺序计划传达给最终组装线的最前端，如果已发出的生产计划需要调整，也只要通知最终组装线的最前端，而其前道工序则靠“看板”来传达情报，所以任何调整都可准确且简单地进行。
一旦决定了月度计划，生产期间即使想要调整生产计划，实际上是不会实施的，最快也只能在下个月的计划中反应，因此就会产生不必要的库存。
结果在“制定生产计划”的阶段，丰田生产方式与其他方式的程序是非常相似的，但是在基本思考方式上，是实施“预估生产”或是“接单生产”，却有极大的差异。若从另一观点来观察，则可想象成是“计划是极端的僵硬或具有弹性”的差异。
丰田生产方式就如图27所示：
“加工的共通性，由上游工序逐渐地向下游工序递减，成为特殊性，同时预估生产计划也逐渐的从上游工序向下游工序转换成接单生产计划。”也是其一大特征。
也就是说从原材料成型、加工零件、装配零件、装配组件到最终组装的过程，逐渐从共通性转换成特殊性。其内容如下：
1.原材料成型——铸造、锻造、冲压成型等。
2.加工零件——钻孔、切削加工等。
3.装配零件——油箱、装配活塞等。
4.装配组件——装配汽化器、引擎等。
5.最终组装——组装车辆、配件组装等。
上游工序，可能共通于各车种，但在下游的工序，每个车种都显示出其特殊性。特别是“外观的涂装与配件等”，都是根据每一位消费者的要求而特定，非常强调其特殊性。所以，在该阶段如果能实现“接单生产”，那么就能充分地获得顾客满意。在这一点上，丰田生产方式具有非常高的“弹性对应能力”，并满足严苛的“零库存”条件，从而被视为了不起的生产系统。
H)关于所谓的“超市系统”
丰田生产方式也被称为“超市系统”，具有以下的优点：
1.顾客可以自由地选择想要的商品
2.顾客选取商品并且自行搬运，因此可以降低销售工时
3.只会补充卖掉的商品，因此不但可以确实地掌握顾客的消费趋势，也可防止不需要的库存
无法保证今天卖出去的商品，明天也卖得出去。这可能导致不必要的库存。
一般常被问到以下的问题：“在棒球赛中，三成打击率的球员在今天第一轮的打击中击出了内野滚地球，第二轮则击出了外野博鱼sport体育官网球均被接杀，第三轮的能打出安打吗？”可能有下列两种答案：
“他有三成打击率，这一回他一定可以安打。”
“噢！他今天表现不好，我预估第三轮又会是一个普通的飞球。”
我则认为：“当然有很大的可能是普通的飞球”。我想所谓“三成的打击率”，应该想成某人整个球季的“打击率是三成”比较好。
但丰田生产方式则认为“后工序的装配线取用了零件产品之后，本工序就向前工序取得另一零件，制造并补充被装配线取走的零件产品。各工序都只补充被领取的产品”。这也就像“三成打击率的球员若在第一轮打出安打，也有可能在第二轮打出安打[ 这比喻有点难以联想。丰田生产方式中，准备在各道工序后的库存，第一次因顾客的需要而被领走之后，再度补充先行准备的库存，有多少可能性会再被后工程领走呢？]”的想法。
但有些学者作如下的批评：“丰田生产方式必须在每个工序后方都备有半成品库存，所以是个增加库存的方法。”
在此观点上，这样的主张可以说是对的，但也必须了解另一面的事实：“丰田生产方式只补充卖掉的零件或完成品，并不补充卖不掉的零件或完成品。”
我们应比较下列两种库存，哪种产生的不必要的库存比较多，再作判断：
1.实际需求与根据长期预测所做的预估生产之间不匹配所造成的库存；
2.超市系统为了弹性反应需求所生产的库存。
如上所述，超市系统的基本态度是追随实际的需求。丰田生产方式由此得到启示，“如果能跟随实际的需求并弹性地生产的话，很自然地就会成为‘由后道工序向前道工序领取零件的方式’”。
生产管理系统有时被这样阐述：“生产方式有两种，推式系统与拉式系统。”但这仅论及“手法的形式”而已，与其如此考虑，还不如从其基本的观点出发来思考，“以接单生产为方向，必然是采用‘拉式系统’”，这样能更好地理解丰田生产方式。
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