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精益生产之VSM价值流程图分析(丰田的物与情报流程图) 发布时间:2021-07-22         浏览:

VSM价值流程图分析(丰田的物与情报流程图)

Written by 博鱼sport体育官网-精益生产管理咨询公司培训机构

VSM价值流程图

01 何谓价值?


价值是由最终用户来确定的;而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品/服务/两者结合)来表达时才有意义。


因此,在进行价值流分析的第一步是要明确价值,即顾客真正需要。与单个价值流分析时相比,价值流分析的顾客,不仅仅是企业的直接顾客,它包含特定产品的最终顾客和企业的所有下游供应链成员。这些顾客可能是一个企业内部的,也可能是企业外部的,或两者的结合。如对于一个制造厂来说,潜在的顾客包括:这个公司的销售部门、下游的和最终的产品。供应链上的价值流是一个连续的整体,片面的追求某一个节点企业的优化不能导致供应链整体的高效率,因此,在供应链价值定义中,应把价值流中所有成员联系在一起,共同分析产品价值创造过程。




02 何谓价值流?


价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动,包括从处购买的到达企业,企业对其进行加工后转变为再交付的全过程,企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动,如供应链成员间的沟通,物料的运输,生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。




03 何谓价值流分析?


实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费,而在企业的生产经营活动中,要消灭浪费,就必须判别企业生产中的两个基本构成:增值和非增值活动。统计研究发现,企业生产活动中,增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。必要但非增值活动约占60% ,其余35% 为浪费。价值流分析就是通过绘制价值流图,进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本,赢取最高的边际利润。




04 何谓价值流程图?


价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管博鱼sport体育官网具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤, 直到终端产品离开仓储。


价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM对生产制造过程中的周期时间、宕机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录,有助于形象化当前流程的活动状态,并有利于对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。


VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹, 从而作为精益制造战略的基础。



价值流图示意图在价值流分析中,有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用,使用者只要经常运用,就能轻易掌握。价值流图分析法一般先对运作过程的现状进行分析,即所谓“当前状态图”。从顾客一端开始,首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt,因为Takt决定了生产各个工序的节拍。生产节拍不能满足Takt的要求,就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟,这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意,造成进一步的信誉损失。包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等,记录对应的时间。接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径,包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况,生产计划是如何下达的。最后,有了上面的资料,就可以计算出整个运作过程的生产周期(TotalProductCycleTime)以及相应的增值时间。通常,人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例,远不足5%。

VSM价值流程图2

05 价值流分析八大步骤


明确了顾客需求后,要专注于具体的产品(服务/两者的结合),跟踪它的开始到结束,并且打破传统的按照职能分工的界限,去掉具体产品(服务/两者的结合)连续流动的障碍,重新考虑具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍,使产品的价值增值在供应链上得以连续进行,其分析过程。


Stage1:实施价值流的组织准备


基于供应链的价值流分析及改善首先要得到供应链上各个成员企业的管理者的支持。成立价值流领导小组,共同确定每个产品族的价值,分清每个企业各自在价值流中所处的各个环节,明确责任。此外,所有企业必须协同工作以确认和消除浪费。作为联合调查浪费的一部分,各参与企业有权检查沿价值流有关的每个企业的每项活动。这需要每个成员企业打破原有的职能部门的界限,在整个供应链上的产品设计、生产、接受订单等过程中按产品族和价值流来进行重新组织,成立价值流团队,每个价值流团队根据其产品族的价值流进行产品、、、和。


Stage2:调查顾客需求,明确、细化需求


顾客的需求必须作为一个整体来考虑,一个未满足的需求即是供应链中的薄弱环节。当研究价值流时,顾客的所有需求都必须满足,仅满足顾客的最小需求可能导致顾客的丧失和背离。因此,供应链的价值流分析首先要主动与顾客进行对话,正确理解顾客需求,并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如:顾客在要求快速反应时候,应该细化为对新产品开发的快速反应,还是补货的及时性,或者是缩短提前期等。


Stage3:分析潜在流


潜在流包括内部和外部的影响,其中内部影响主要有信息技术、、电子商务、财务成本等;外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。


Stage4:绘制原供应链上的产品、信息、资金流


这一步中可以运用供应链过程图博鱼sport体育官网体结构图。供应链过程图包括了供应链上每一个成员(原材料供应商、核心制造商、销售商)的所有项目,这些项目包括:进货储存时间、加工时间、完工后的储存时间、生产速率、废品率、运输路程、运输方式、人员数等等。通过这张图,可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间,价值流领导小组可以领导、组织各个价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费?哪些是可以通过改变现状减少的浪费?为进一步的分析打下基础。


实体结构图有助于了解供应链的结构和供应链的运行状况,特别地,它能指导人们对没有引起足够重视的环节给与关注。由容量结构图和成本结构图构成,能分析出最终产品主要成本产生环节,配合过程图发现成本增加和价值增加之间不协调的地方,通过简化、调整活动顺序达到减少浪费的目的。


Stage5:决策点分析


价值流分析是使产品在整个供应链上的所有增值活动无隔阂无缝地衔接、使增值过程流动起来,而流动又是由顾客需求拉动开始。决策点是指在供应链上顾客的订货点,包括面向订单装配点、面向订单制造点。在决策点上游的供应链成员按照拉动方式进行运作管理,在决策点下游的供应链成员按照推动方式进行运作管理。决策点分析可以帮助供应链成员明确采用拉或推的方式,并且当决策点改变时,可以帮助重新设计此产品的价值流。


Stage6:寻找浪费


从供应链过程图中,可以发现很多情况下,一个产品从原材料到最终交付到顾客手中需要花费几个月甚至几十个月的时间,但真正增值的时间不过几周、几天、甚至几十个小时而已,这其中存在着大量的浪费。对于每个单独的企业价值流分析,可以从丰田提出的7种浪费入手:过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待,确认浪费,采取措施消除浪费。但从整个供应链系统来看,浪费的含义更为广泛,主要是,当价值流在相距遥远的客户和供应商之间流过时,浪费就产生了——产品不可能简单从价值增值过程流向价值增值过程,另外它还包括各个供应链成员企业之间的协作问题,比如:企业间数据和信息传输失真、送货不准时、产品交付时的质量检查、不合理的库存结构、运输管理的复杂性等。


Stage7:确定瓶颈,制定改善计划


通过前面的分析,可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈,按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。比如:对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍与单件流思想、快速换模、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统,可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系,建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。


Stage8:评价


供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动,价值流小组要领导各个价值流团队定期回答供应链的精益程度如何?我们进展了多少?接下来我们应关注什么?诸如此类的问题,不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问,并给出解决的办法。




06 价值流分析常见错误


选错对象


程序在做价值流图析的时候,选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品,观察在形状、功能、包装会发生什么改变。在一般的制造业流程中,作为实物形态的原料,半成品和成品都还比较清楚,不容易出现错误。但在服务业或者行政办公室的环境下,有时候就会犯错误。因为在服务业环境中,在某些环节的人会离开或转移工作,“产品”实际上已经发生了改变或转移,但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。


纸上谈兵


指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产,或者碰巧最近一段时间没有生产,或者生产周期太长,但又需要分析其价值流(有时是来自客户的压力,有时是来自管理层的压力)。于是有人在没有“看”到的情况下,依靠现有的作业数据和工程标准(例如生产部或IE部门提供的数据)完成了价值流图析。更有甚者,还以此计算出了项目所取得的所谓“收益”!  他们忘记了精益生产的一些基本原则,首先如果没有实际考察流程中的各种库存,他们实际上得到的是流程图(Process Map),而非价值流图。其次,没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的,所以他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者,闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节,跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑,失去了应有的指导价值。


道听途说


这一点跟第二点有点类似,指的是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。博鱼sport体育官网辅导过许多企业干部,他们一般处于企业中层管理位置,发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。在普遍使用计算机的今天,很多数据都会存储在电脑里。在描绘价值流图时,有些人不愿意深入到车间第一线去观察,而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据(如库存量)。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据(例如叫下属去查找数据,然后回来汇报),但这些数据本身未经确认,具有很大的差异性。从技术的角度而言,有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得,可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序,有多少个操作工人,仓库库存有多少,车间的布局如何,走动的距离有多少。


但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此,实际上的情况可能差别很大。做价值流图析的人如果不深入车间现场,则意味着失去了很多观察到浪费的地方。



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